UDC Friends-Le Blog des Amis de l'UDC en Romandie

By Paul Myners, Former member of the Financial Reporting Council
Source: Financial Times

Proposals to overhaul the banking system have largely ignored the governance of our banks. But if other reforms are to have any traction, it is essential to shake up the boardrooms that oversee the rest of the operation.

First, board members should never forget that the most vital part of their job is to challenge executives. My rule of thumb is swiped from Voltaire: judge a person by his or her questions. Are board members asking the right questions and with enough persistence? Simple in theory, but not easy to do in environments where anything more than the occasional mundane query is regarded as bad form. I have had meetings in the boardrooms of nearly all our big banks. Some are stuffy and some are modern, but none of them feels like a room made for serious discussion, decision-making or curiosity about the source of profits and profitability or the location and scale of risk.

The typical bank board resembles a retirement home for the great and the good: there are retired titans of industry, ousted politicians and the occasional member of the voluntary sector. If such a selection – more likely to be found in Debrett’s Peerage than the City pages – was ever good enough, it is not now. The business of banking is exponentially more complicated than a generation ago, and the panel guiding it must be able to follow its dealings. At the very least the chairman and senior independent director or chairman of the risk committee should have recent and relevant banking experience. Most do not. Few non-executives have the skill or appetite to challenge the thinking behind risk budgeting; to identify weaknesses in risk measurement techniques or the spurious accuracy implied; to reach their own view on asset and liability valuations or reach a view on capitalisation independent from the minimum levels required by regulators and suppliers of credit.

Bankers’ pay is an area where independent directors on remuneration committees can have a big influence. It is their job to ensure that compensation aligns with the interests of shareholders. Yet given the explosion in financiers’ bonuses it is doubtful whether banks’ independent directors were sufficiently challenging about incentive effects or sensitive to the culture they were promoting. Since excessive pay often drives goofy corporate strategy, and vice versa, such a relaxed attitude has been doubly harmful.

Finally, all the talk about increased powers for regulators should take into account who those officials deal with. Regulators will typically bring concerns about risk to executives. It would be far more effective if they were also to engage with outside directors. The warnings about underpriced and undermeasured risk, particularly from the Bank of England, did not get through to the non-executive directors who had the obligation and power to challenge reckless pro-cyclical policies.

Unless there is a change in the way banks are governed, the excesses that led to the credit crunch stand to be repeated. It is not surprising that the Bank’s governor said this week’s bail-out was “not to protect the banks but to protect the public from banks”. Bank boards and their non-executives in particular, who played the main role in allowing this crisis to happen, are going to have to raise their game.

Editorial paru dans l'Agefi le jeudi 24 avril 2008

La révolution ne passera pas. Les annonces de coup d’éclat ou de force s’étaient pourtant multipliées ces dernières semaines alors que se rapprochait la date de l’assemblée générale d’UBS. Et, vu la virulence de certaines déclarations d’actionnaires, on aurait pu croire à la possibilité d’un coup de force sous l’impulsion d’un front unifié. Mais l’union n’a pas eu lieu. Quelles qu’en soient les raisons, tous les points de l’ordre du jour soumis au vote ont été approuvés à d’écrasantes majorités dignes des élections à certains Politburo au siècle dernier.

A croire que rien ne s’est passé au sein de la plus grande banque de Suisse. Le fait que les pertes s’affichent désormais à quelque 38 milliards de francs et qu’elles annulent purement et simplement la totalité des bénéfices enregistrés par l’institution depuis sa création en 1998 n’aura finalement fait que peu de vagues. Pas plus que le rapport publié en début de semaine et tentant d’expliquer les incroyables circonstances et la suite de choix absurdes qui ont mené à creuser ce trou colossal. Rien n’y a fait. Pire, seul verrou à sauter, Marcel Ospel a fait en sorte de laisser derrière toute sa clique d’«Ospel boys» qui ont largement contribué à mettre en péril la banque qui les emploie. A commencer par son remplaçant à la tête du conseil d’administration, Peter Kurer, aussi connu pour son rôle actif dans la débâcle de Swissair et dans celle de la très coûteuse Swiss. Les doutes quant à la capacité de ce juriste à redresser la barre d’UBS sont désormais imprimés dans l’esprit de la plupart des observateurs. Les plus violentes critiques se sont tout de même fait entendre hier encore lors de l’annonce de son élection accueillie par un tollé et des sifflets. Mais Peter Kurer n’est pas la seule scorie du passé puisqu’il s’est adjoint les services de Stephan Häringer, lui aussi disciple d’Ospel, en tant que vice-président.

Si le plan de réorganisation et la nouvelle stratégie, toute faite de prudence, énoncés ont été loin de rassurer, le plan de recapitalisation, ouvert cette fois à tous les actionnaires, a pu redonner un certain espoir aux détenteurs de titres UBS. Et cela, malgré la dilution que va entraîner l’arrivée de 15 milliards de francs, en plus des 13 milliards obtenus, il y a quelques semaines, auprès de fonds singapouriens et moyen-orientaux. Enfin, les nouvelles règles de gouvernance, qui instituent notamment une réévaluation annuelle des membres du conseil, semblent tenir davantage d’un effet de style que d’une réelle garantie contre de nouvelles dérives.

Il y a décidemment quelque chose d’insoutenable à voir le directoire d’une institution incapable de reconnaître l’mpleur réelle de ses erreurs et de prendre les mesures qui s’imposent pour changer une équipe qui a manifestement perdu. UBS a trop longtemps été l’étendard du système bancaire suisse pour ne pas mériter mieux que des demi-réformes, émanations de l’amateurisme effarant d’une coterie qui ne veut tout simplement pas renoncer au pouvoir. Sinon, cette icône helvétique risque bien de finir en petits morceaux et reléguée en deuxième ligue.